Kompetentes Management als Wettbewerbsvorteil

Ein Eckpfeiler eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils liegt in der Umwandlung eines Vermögenswerts, der für Wettbewerber schwer zu erwerben ist, in einen wahrgenommenen Produktwert. Dieser Vorteil kann aus vielen Quellen entstehen: renommierte Marken, Patente, Skaleneffekte, persönliche Netzwerke, gesetzliche Regelungen oder Daten. Die Quintessenz dieses Gedankens ist eine positive Rückkopplungsschleife: Je weiter man seinen Wettbewerbsvorteil entwickelt, desto stärker wird er und desto schwieriger wird die Nachahmung.

Im heutigen Beitrag untersuchen wir diese positiven Rückkopplungsschleifen und ihre Gegenstücke, die negativen Rückkopplungsschleifen oder Teufelskreise, mit einer unerwarteten Quelle für Wettbewerbsvorteile: kompetentem Management.

Vorübergehend oder dauerhaft?

In seinem wegweisenden Artikel von 1996, „What is Strategy?", argumentierte Michael E. Porter, dass operative Effizienz nicht als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil betrachtet werden könne, da Managementpraktiken leicht replizierbar seien.

Porters Schlussfolgerungen entstanden aus den japanischen Automobilherstellern der 1980er Jahre. Die Bewegung zur operativen Effektivität geht auf die japanischen Fortschritte der 1970er und 1980er Jahre zurück. In dieser Zeit übertrafen japanische Unternehmen ihre westlichen Konkurrenten in operativer Effizienz so stark, dass sie gleichzeitig überlegene Qualität und niedrigere Kosten bieten konnten. Heutige operative Best Practices wie Total Quality Management und Lean Manufacturing haben ihren Ursprung in japanischen Unternehmen, insbesondere bei Toyota, mit dem grundlegenden Einfluss von Frederick Winslow Taylors Scientific Management.

Dennoch, wie Michael Porter, Hirotaka Takeuchi und Mikio Sakakibara in ihrer Publikation von 2000, „Can Japan Compete?", darlegten, hatten japanische Unternehmen selten Strategien. Diejenigen, die welche hatten, wie Sony, Canon und Sega, waren eher Ausnahmen. Die meisten japanischen Unternehmen replizierten die Produktpaletten, Merkmale, Dienstleistungen und operativen Praktiken ihrer Konkurrenten. Als internationale Wettbewerber diese operativen Techniken beherrschten, zeigte sich, dass japanische Unternehmen wenig hatten, worauf sie zurückgreifen konnten.

Ein Unternehmen kann Konkurrenten nur dann übertreffen, wenn es einen dauerhaften Unterschied etablieren kann. Offensichtlich waren operative Best Practices und Werkzeuge allzu leicht zu replizieren.

Harvard Business Review Forschung

Seit 2002 hat die Harvard Business Review gründlich untersucht, wie Organisationen in 34 Ländern grundlegende Managementpraktiken nutzten (oder vernachlässigten). Basierend auf einem Bewertungsinstrument, das ursprünglich von John Dowdy und Stephen Dorgan bei McKinsey entwickelt wurde, bewertete die HBR Unternehmen anhand von 18 Praktiken in vier Bereichen: Betriebsmanagement, Leistungsüberwachung, Zielsetzung und Talentmanagement.

Betriebsmanagement

• Einsatz von Lean-Techniken
• Gründe für die Einführung von Lean-Prozessen

Leistungsüberwachung

• Prozessdokumentation
• Einsatz von Leistungskennzahlen (KPIs)
• KPI-Überprüfungen
• Ergebnisdiskussion
• Konsequenzen bei Zielverfehlung

Zielsetzung

• Auswahl der Ziele
• Verbindung zur Strategie, inwieweit Ziele bis zu einzelnen Mitarbeitern kaskadiert werden
• Zeithorizont
• Herausforderungsgrad
• Klarheit der Ziele und Messung

Talentmanagement

• Talent-Mindset auf höchster Ebene
• Stretch Goals
• Umgang mit schwacher Leistung
• Talententwicklung
• Mitarbeiter-Wertversprechen
• Talentbindung

Die Bewertungen reichten von niedrig bis nicht vorhanden am unteren Ende bis hin zu hochentwickelt am oberen Ende. In Zusammenarbeit mit dem Centre for Economic Performance der London School of Economics befragte das HBR-Team Manager aus über 12.000 Unternehmen zu ihren Praktiken. Basierend auf den gesammelten Daten bewerteten sie jede Organisation auf einer Skala von 1 bis 5, wobei höhere Werte eine breitere Anwendung implizieren.

Zwei zentrale Erkenntnisse ergeben sich aus dieser Forschung.

Erstens bleibt das Erreichen operativer Exzellenz eine enorme Hürde für viele Organisationen. Selbst Unternehmen mit ausreichend Informationen und guter Struktur kämpfen oft damit. Dies ist eine konsistente Herausforderung über Länder und Branchen hinweg — obwohl viele der untersuchten Managementprozesse weithin anerkannt sind.

Zweitens korrelierten erhebliche, anhaltende Lücken in grundlegenden Managementpraktiken mit signifikanten, kontinuierlichen Unterschieden in der Unternehmensleistung. Die Daten zeigen, dass besser geführte Unternehmen profitabler sind, schneller wachsen und weniger wahrscheinlich scheitern. Die Verlagerung eines Unternehmens von den schlechtesten 10 % zu den besten 10 % in Managementpraktiken korreliert mit einem Gewinnanstieg von 15 Mio. Dollar, einem 25 % schnelleren jährlichen Wachstum und einer 75 %igen Produktivitätssteigerung.

Doch diese empirischen Ergebnisse werfen eine bedeutende Frage auf: Wenn die Vorteile grundlegender Managementpraktiken so umfassend und überzeugend sind, warum konzentriert sich nicht jedes Unternehmen darauf, sie zu kopieren?

Warum replizieren Unternehmen die besten Managementpraktiken immer noch nicht?

Fehlgeleitete Überzeugungen

Die HBR-Forschung zeigt, dass eine erschreckend große Anzahl von Managern nicht objektiv einschätzen kann, wie schlecht (oder gut) ihre Unternehmen geführt werden.

Vergleichbare Verzerrungen werden in anderen Kontexten beobachtet. Zum Beispiel halten sich 70 % der Studierenden, 80 % der Autofahrer und 90 % der Hochschullehrer für „überdurchschnittlich".

„Auf einer Skala von 1 bis 10, wie gut wird Ihr Unternehmen geführt?" — die durchschnittliche Antwort war eine 7. Die Forschung fand zudem keine Korrelation zwischen wahrgenommener und tatsächlicher Managementqualität, was darauf hindeutet, dass Selbsteinschätzungen oft von der Realität abgekoppelt sind.

Diese erhebliche Lücke ist besorgniserregend, denn sie impliziert, dass selbst Manager, die ihre Praktiken dringend verbessern müssen, oft nicht die Initiative ergreifen, weil sie fälschlicherweise glauben, dass alles in Ordnung sei.

Teufelskreis

Während die HBR-Forschung Qualifikationsdefizite als Katalysator für die aktuelle Situation identifiziert, möchte ich einen alternativen Blickwinkel beleuchten, der zu dieser ständigen Abwärtsspirale minderwertiger Managementmethoden beiträgt.

Die Nachahmung einer Managementmethode an sich ist kaum eine schwierige Aufgabe, aber man muss sorgfältig auswählen, was man nachahmt. In dieser Ära des Informationsüberflusses und der globalen Vernetzung könnte man verleitet sein zu glauben, dass Wissen und Fakten „da draußen" leicht verfügbar sind. Was jedoch wirklich „da draußen" liegt, ist oft ein Spiegelbild unserer eigenen Bestätigungsverzerrung oder dessen, was andere für vorteilhaft halten, dass wir es glauben. Fakten sind auch vorhanden, aber wie Timothy Snyder beobachtet hat, erfordern sie Arbeit.

Dies gilt umso mehr für Managementpraktiken. Das Internet überhäuft einen geradezu mit Artikeln, die die Vorzüge eher esoterischer Managementstile preisen, die jemand Ihnen verkaufen möchte. Und die Wirtschaftsabteilungen der Buchhandlungen sind voll von Autobiografien und Erfahrungsberichten, die von Personen verfasst wurden, die aus verschiedenen Gründen ihr Moment im Rampenlicht genießen. Eine potenziell nützliche Managementpraxis aus dem Meer esoterischen Jargons und Selbstvermarktung herauszufiltern, erfordert Qualifikation.

Betrachten wir nun ein Unternehmen, das unter schlechten Managementmethoden leidet. Diese Methoden sind nicht aus dem Nichts entstanden; Menschen haben sie eingeführt — oft das aktuelle Managementteam oder die Eigentümer. Sie hatten sicherlich nicht die Absicht, schlechte Managementgewohnheiten in ihrer Organisation zu fördern, und doch sind wir hier. Eine plausible Erklärung könnte ihre Unfähigkeit sein, effektives Management von ineffektivem zu unterscheiden, und bei ihrem Versuch, erfolgreiche Praktiken nachzuahmen, haben sie unbeabsichtigt schlechte Managementmethoden in ihrem Unternehmen verankert.

Dieser Zustand fängt das Unternehmen in einer Stasis. Manager ohne die notwendige Qualifikation haben Schwierigkeiten, effektive Managementpraktiken von ineffektiven zu unterscheiden, was ihre Fähigkeit behindert, die richtigen zur Replikation auszuwählen. Darüber hinaus fällt es ihnen schwer, kompetente Manager von unqualifizierten zu unterscheiden, was die Evolution der Managementkultur und des Qualifikationsniveaus des Unternehmens hemmt.

Das Startup-Problem

Wenig überraschend zeigt die HBR-Forschung, dass die Unternehmen mit den schlechtesten Managementpraktiken von Gründern geführte Unternehmen mit Gründer-CEOs sind.

Dieses Szenario stimmt mit einer erheblichen Anzahl von Startups überein. Es ist allzu leicht, dem bezaubernden Reiz der Startup-Popkultur zu erliegen, die „Vision", „Motivation", „Charisma" und „positives Denken" lobt — Konzepte, die durch das Rauschen der sozialen Medien verstärkt werden. Dennoch sind solche Eigenschaften kaum ein Ersatz für angemessene Qualifikationen und Kompetenz.

Und der Mangel an Managementkompetenz kann Ihr Unternehmen zum Scheitern verurteilen. Wie mir ein Startup-Gründer und CEO sagte: „In meinem Unternehmen gibt es keinen Platz für Manager, und es wird ihn nie geben." Es ist keine Überraschung, dass sein Unternehmen während seiner gesamten Existenz kämpfte.

Umgekehrt kann die Präsenz kompetenter Manager am anderen Ende des Spektrums einen erheblichen Vorteil gegenüber Wettbewerbern bieten. Wie Michael Porter feststellte: Hat man eine erfolgreiche Managementpraxis identifiziert, ist deren Nachahmung keine besondere Herausforderung. Die Einstellung qualifizierterer Manager ebnet den Weg zur weiteren Stärkung des Wettbewerbsvorteils Ihres Unternehmens.

Vor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit, als Business Analyst für SoftServe zu arbeiten, ein Softwareentwicklungsunternehmen. Bei einem meiner Projekte wandte ich die von Laurie J. Mullins in seinem aufschlussreichen Buch „Management and Organisational Behaviour" beschriebenen Change-Management-Prinzipien an. Diese Ressource, einst ein zentrales Lehrbuch während meiner Zeit an der London School of Economics and Political Science, ist seitdem zu einer unverzichtbaren Referenz für mich geworden. Mein Kollege Andrew Kosar erkannte sofort den Einfluss von „Mullins", wie er mit einem wissenden Lächeln bemerkte.

SoftServe demonstrierte konsequent eine außergewöhnliche Managementkultur und -praxis — ein Umstand, der offensichtlich zu seinem signifikanten Wachstum beitrug. Im vergangenen Jahrzehnt expandierte SoftServe um das Vierfache, vergrößerte sein Team von 3.000 auf 13.000, und erzielte einen bemerkenswerten Jahresumsatz von über 750 Mio. Dollar, alles ohne externe Investitionen. Die interne Kultur des Unternehmens ermöglichte die Gründung der SoftServe Data Science Group, einer der ersten KI-Dienstleistungssparten unter europäischen Softwareunternehmen, und ich hatte das Privileg, 2013 SoftServes erster Director of Data Science zu werden. Zahlreiche SoftServe-Alumni gründeten anschließend viele Tech-Startups und Dienstleistungsunternehmen.

Es ist keine Schande, unterentwickelte Managementpraktiken in einem Startup-Unternehmen zu haben, besonders in den frühen Phasen — der ganze Sinn des aufstrebenden Unternehmens ist es, das Wertversprechen und Produkt zu entwickeln und gleichzeitig inmitten enormer Unsicherheiten über Wasser zu bleiben. Jedoch kann eine kontinuierliche Missachtung von Managementpraktiken und -kultur für ein Unternehmen verhängnisvoll sein, insbesondere wenn der Wettbewerb zunimmt.

Beim Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils ist es entscheidend, auf die Pflege positiver Kreisläufe zu achten. Ebenso wichtig ist es jedoch, sich der Teufelskreise bewusst zu sein und sie zu vermeiden, die, wenn sie unkontrolliert bleiben, Ihr gesamtes Geschäft bedrohen können.

Dieser Blog widmet sich dem KI-Wettbewerbsvorteil. Lesen Sie unsere anderen Beiträge für ausführliche Erklärungen: was der Netzwerkeffekt ist, wie KI ihn ermöglicht, wie man einen KI-Wettbewerbsvorteil aufbaut, welche Kultur hilft, und was Sie in Ihrer KI-Strategie vermeiden sollten.