Le management, un avantage concurrentiel

La pierre angulaire d’un avantage concurrentiel durable réside dans la transmutation d’un actif difficile à acquérir pour les concurrents en une valeur de produit perçue. Cet avantage peut provenir de nombreuses sources : marques renommées, brevets, économies d’échelle, réseaux personnels, réglementations législatives ou données. La quintessence de cette notion est une boucle de rétroaction positive : plus on développe son avantage concurrentiel, plus il devient fort, augmentant par la suite la difficulté d'imitation.

In today's post, let's examine these positive feedback loops and their opposites, the negative feedback loops or vicious cycles, with an unanticipated origin of competitive advantage: competent management.

Transitoire ou durable ?

In his seminal 1996 paper, "What is Strategy?," Michael E. Porter contended that operational efficiency could not be considered a sustainable competitive advantage, given the ease with which management practices can be replicated.

Porter's conclusions sprouted from the Japanese automobile manufacturers of the 1980s. The operational effectiveness movement is traced back to the Japanese advancements of the 1970s and 1980s. During this period, Japanese enterprises outpaced Western rivals in operational efficiencies to such an extent that they could concurrently provide superior quality and reduced costs. Present-day prime operational practices, such as total quality management and lean manufacturing, originated in Japanese corporations, notably Toyota Motor Corporation, with the foundational influence drawn from Frederick Winslow Taylor's Scientific Management concepts.

Nevertheless, as Michael Porter, Hirotaka Takeuchi, and Mikio Sakakibara expounded in their 2000 publication, "Can Japan Compete?," Japanese firms seldom had strategies. Those that did, such as Sony, Canon, and Sega, were more outliers than the norm. Most Japanese corporations replicated one another's product ranges, features, services, and operational practices. As international competitors mastered these operational techniques, it surfaced that Japanese firms had little to fall back on.

Une entreprise ne peut devancer ses concurrents que si elle parvient à établir une différence durable. De toute évidence, les meilleures pratiques et outils opérationnels n’étaient que trop faciles à reproduire.

Recherche dans la Harvard Business Review

Since 2002, Harvard Business Review has thoroughly explored how organisations in 34 countries utilised (or neglected to utilise) fundamental management practices. Based on a survey tool initially conceived by John Dowdy and Stephen Dorgan at McKinsey, the HBR sought to rank companies employing 18 practices across four domains: operations management, performance monitoring, target setting, and talent management.

Gestion des opérations

• Utilisation de techniques Lean
• Raisons d’adopter des processus Lean

Suivi des performances

• Documentation du processus
• Utilisation d’indicateurs clés de performance
• Examens des KPI
• Discussion des résultats
• Conséquences des cibles manquantes

Définition d'objectifs

• Choix des cibles
• Lien avec la stratégie, mesure dans laquelle les objectifs se répercutent sur les travailleurs individuels
• Horizon temporel
• Niveau de défi
• Clarté des objectifs et des mesures

Gestion des talents

• Esprit de talent aux plus hauts niveaux
• Étirer les objectifs
• Gestion des faibles performances
• Développement des talents
• Proposition de valeur pour les employés
• Rétention des talents

Les scores allaient de faibles à inexistants à l’extrémité inférieure, jusqu’à très développés à l’extrémité supérieure. En collaboration avec le Centre for Economic Performance de la London School of Economics, l'équipe HBR a interrogé les dirigeants de plus de 12 000 entreprises sur leurs pratiques. Sur la base des données collectées, ils ont noté chaque organisation pour chaque pratique de gestion, sur une échelle de 1 à 5, où des scores plus élevés impliquent une adoption plus large.

Two key findings stem from this research.

Firstly, attaining operational excellence remains a tremendous hurdle for many organisations. Even firms with ample information and good structure often grapple with it. This is a consistent challenge across countries and industries — even though many of the managerial processes they studied are widely recognised.

Secondly, substantial, ongoing gaps in fundamental managerial practices correlated with significant, continuous differences in the performance of companies. The data indicate that better-managed firms are more profitable, grow quicker, and are less likely to fail. Moving a firm from the worst 10% to the best 10% in management practices correlates with a $15 million increase in profits, a 25% faster annual growth, and a 75% increase in productivity.

Pourtant, ces résultats empiriques posent une question importante : si les avantages des pratiques managériales de base sont si vastes et convaincants, pourquoi chaque entreprise ne s’efforce-t-elle pas de les copier ?

Pourquoi les entreprises ne reproduisent toujours pas les meilleures pratiques managériales ?

Croyances erronées

Les recherches de HBR montrent qu’un nombre incroyablement élevé de dirigeants ne peuvent pas évaluer objectivement dans quelle mesure leur entreprise est mal (ou bien) gérée.

Comparable biases are observed in other contexts. For instance, 70% of students, 80% of drivers, and 90% of university teachers consider themselves 'above average.'

Reflect on the average response to the question, "On a scale from 1 to 10, how well managed is your firm?". Most managers have an overly positive view of the quality of their companies' practices. Indeed, the median response was a 7. Moreover, the research found no correlation between perceived management quality and actual quality, suggesting that self-assessments are often detached from reality.

Cet écart important est préoccupant car il implique que même les managers qui ont réellement besoin d'améliorer leurs pratiques ne prennent souvent pas l'initiative, croyant à tort qu'ils s'en sortent bien.

Cercle vicieux

Alors que les recherches de HBR attribuent les déficits de compétences à un catalyseur de la situation difficile actuelle, je souhaite mettre en lumière un autre angle contribuant à cette spirale descendante perpétuelle de méthodes de gestion médiocres.

Imitating a management method is hardly an arduous task in and of itself, but you must choose carefully what to imitate. In this era of abundant information and global connectivity, one may be fooled into thinking that knowledge and facts are readily available 'out there', just waiting to be discovered. However, what truly lies 'out there' is often a reflection of our own confirmation bias or what others would find advantageous for us to believe. Facts are present too, but as Timothy Snyder has observed, they require labour.

Cela est encore plus vrai pour les pratiques managériales. Internet vous submerge facilement d’articles vantant les vertus de styles de management plutôt ésotériques que quelqu’un essaie de vous vendre. Et les sections commerciales des librairies regorgent d’autobiographies et de témoignages rédigés par des individus profitant de leur moment sous les feux de la rampe (ou par leurs nègres) pour diverses raisons. Décrypter une pratique de gestion potentiellement bénéfique à partir de l’océan du jargon ésotérique et de l’auto-promotion nécessite des qualifications.

Considérons maintenant une entreprise souffrant de mauvaises méthodes de gestion. Ces méthodes ne sont pas nées de Nonee part ; des gens les ont présentés – souvent l’équipe de direction actuelle ou les propriétaires. Ils n’avaient sûrement pas pour objectif d’encourager de mauvaises habitudes de gestion au sein de leur organisation, et pourtant, nous y sommes. Une explication plausible pourrait être leur incapacité à distinguer une gestion efficace d’une gestion inefficace et, dans leur tentative d’imiter des pratiques réussies, ils ont inculqué par inadvertance de mauvaises méthodes de gestion au sein de leur entreprise.

Cet état de fait enferme l’entreprise dans une stagnation. Les managers qui ne possèdent pas les qualifications nécessaires ont du mal à distinguer les pratiques de gestion efficaces des pratiques inefficaces, ce qui entrave leur capacité à sélectionner celles qu’il convient de reproduire. En outre, ils ont du mal à faire la différence entre les managers compétents et ceux qui ne possèdent pas les qualifications nécessaires, entravant ainsi l'évolution de la culture et des compétences de gestion de l'entreprise.

Le fléau des startups

Sans surprise, les recherches de HBR révèlent que les entreprises ayant les pires pratiques de gestion sont celles appartenant à leurs fondateurs et dirigées par leurs PDG.

This scenario aligns with a substantial number of startups. It's all too easy to succumb to the enchanting allure of startup pop-culture, which lauds 'vision', 'motivation', 'charisma', and 'positive thinking', concepts amplified by the roar of social media. Nevertheless, such attributes are hardly substitutes for proper qualifications and competence.

And the lack of managerial ones can doom your company to failure. As one startup founder and CEO told me, 'There is no place for managers in my company, and there never will be.' It is no surprise his company struggled throughout its entire existence.

À l’inverse, à l’autre extrémité du spectre, la présence de managers compétents peut conférer un avantage significatif sur les concurrents. Comme l'a déclaré Michael Porter, une fois que vous avez identifié une pratique de gestion réussie, l'imiter n'est pas une tâche difficile. Le recrutement de managers plus qualifiés ouvre la voie à un renforcement supplémentaire de l'avantage concurrentiel de votre entreprise.

Some years ago, I had the opportunity to work as a business analyst for SoftServe, a software development firm. During one of my projects, I applied the change management principles described by Laurie J. Mullins in his insightful book, "Management and Organisational Behaviour." This resource, once a core textbook during my days at the London School of Economics and Political Science, has since become an essential reference for me. My colleague, Andrew Kosar, instantly recognised the influence of 'Mullins', as he noted with a knowing smile.

SoftServe a constamment démontré une culture et des pratiques de gestion exceptionnelles – un fait qui a évidemment contribué à sa croissance significative. Au cours de la dernière décennie, SoftServe s'est multiplié par 4, augmentant son équipe de 3 000 à 13 000 personnes, tout en réalisant un chiffre d'affaires annuel remarquable de plus de 750 millions de dollars, le tout sans aucun investissement externe. La culture interne de l'entreprise a facilité la création du SoftServe Data Science Group, l'une des premières lignes de services d'IA parmi les éditeurs de logiciels européens, et j'ai eu le privilège de devenir le premier directeur de la science des données de SoftServe en 2013. De nombreux anciens de SoftServe ont ensuite fondé de nombreuses startups technologiques et sociétés de services.

Il n’y a aucune honte à avoir des pratiques de gestion sous-développées pour une entreprise en démarrage, en particulier au début : le but même de l’entreprise émergente est de développer la proposition de valeur et le produit tout en restant à flot au milieu d’énormes incertitudes. Cependant, un mépris continu des pratiques et de la culture managériales pourrait s’avérer désastreux pour une entreprise, surtout lorsque la concurrence fait son apparition.

Pour créer un avantage concurrentiel durable, il est crucial de veiller à entretenir des cycles vertueux. Pourtant, il est tout aussi essentiel d’être conscient et d’éviter les cercles vicieux qui, s’ils ne sont pas maîtrisés, peuvent menacer l’ensemble de votre entreprise.

This blog is dedicated to AI competitive advantage. Check our other posts for extensive explanations of what the network effect is and how AI enables it, how to build an AI competitive advantage, what culture helps, and what to avoid in your AI strategy.