Efecto red: cómo compiten los productos de IA

Toda startup tecnológica ambiciosa sueña con convertirse en una empresa extraordinaria. La pregunta interesante es qué hace que unas pocas compañías alcancen una posición casi inexpugnable mientras la mayoría se queda por el camino. Para entenderlo, conviene observar cómo construyen su ventaja competitiva las grandes tecnológicas.

Principales empresas por capitalización bursátil

Si mira las empresas más valiosas del mundo, verá hasta qué punto la tecnología domina la lista. Entre las diez primeras aparecen Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, NVIDIA, Meta y Tesla. Varias de ellas han superado el billón de dólares de valoración y las demás se mueven igualmente en cifras gigantescas.

Productos que generan más del 70 % de los ingresos de la empresa

Lo más llamativo es que, en seis de esas siete compañías, dos o tres productos explican la mayor parte del negocio. Si esos productos fueran fáciles de copiar, ya habrían aparecido decenas de rivales equivalentes. Sin embargo, la lista se mantiene sorprendentemente estable año tras año. Eso sugiere que existe algo estructuralmente difícil de replicar en esos modelos.

En estrategia, la pregunta clave no es «cómo construyo un gran producto», sino «por qué otro no puede construir algo parecido y quedarse con parte de mi mercado». En muchas de las mayores tecnológicas, la respuesta pasa por distintas variantes del efecto de red. Para verlo con claridad, podemos agrupar sus productos en cuatro categorías.

Plataformas

La primera categoría es la de las plataformas: el iPhone y el Mac de Apple, Azure, Office y Windows de Microsoft, Google Cloud, AWS o determinadas líneas de NVIDIA. Una plataforma sirve de base a productos de terceros que no solo generan valor por sí mismos, sino que aumentan el valor de la plataforma principal.

Plataformas

Windows es uno de los mejores ejemplos históricos. Cuantos más usuarios tenía, más atractivo resultaba para los desarrolladores. Y cuantos más programas se construían para Windows, más útil se volvía Windows para nuevos usuarios. Ese círculo virtuoso fue una de las bases del ascenso de Microsoft.

AWS funciona con una lógica similar, aunque adaptada al mundo cloud. A medida que más desarrolladores y empresas construyen sobre AWS, crece el conocimiento compartido sobre la plataforma, se multiplica el soporte en herramientas open source y comerciales, y el ecosistema se vuelve más valioso. Ese mismo efecto hace que todavía más proyectos quieran desplegarse sobre AWS.

Se observan mecanismos parecidos en el iPhone con la App Store, en Azure y Google Cloud, y también en productos como Office o determinadas plataformas de NVIDIA.

Las plataformas suelen resistir muy bien la competencia frontal. El valor percibido no depende solo del producto base, sino también del ecosistema que lo rodea. Y, en muchos casos, una plataforma algo peor con un ecosistema mucho más fuerte derrota a una plataforma mejor con menos apoyo. La historia de la tecnología está llena de ejemplos de plataformas técnicamente sólidas que no lograron romper esa barrera.

Además, no siempre es fácil reconocer una plataforma cuando todavía está naciendo. Cuando Apple presentó el iPhone, Steve Ballmer predijo con seguridad que no tendría una cuota de mercado significativa.

Parte del error vino de una analogía equivocada: muchos compararon el iPhone con el PC de IBM y esperaban una oleada de clones que erosionara rápidamente los márgenes del pionero. No advirtieron que Apple había aprendido lecciones importantes sobre control de plataforma e integración del ecosistema.

Y, aun así, Apple estuvo cerca de sabotear su propia oportunidad. Steve Jobs se resistió inicialmente a abrir el SDK y crear la App Store, porque quería que Apple fuera la única empresa desarrollando software para el iPhone. Personas como Art Levinson o Phil Schiller presionaron para que cambiara de postura. Sin ese giro, probablemente hoy hablaríamos de Apple de una manera muy distinta.

Redes sociales

Redes sociales

La segunda categoría es la de las redes sociales, donde destacan productos como Facebook, Instagram o WhatsApp. Aquí cada nuevo usuario añade valor para el resto. Lo decisivo no es tanto la superioridad técnica como la densidad de las conexiones humanas. En este terreno, un producto técnicamente inferior, pero con una red mucho más grande, suele vencer a uno mejor con menos usuarios.

Por eso competir frontalmente contra una red social consolidada es tan difícil. Muchos todavía recuerdan Google Plus: un producto razonablemente bueno que no consiguió romper la posición de Facebook. La lógica es simple: la red social está donde ya está la gente.

Marketplaces

La tercera categoría es la de los marketplaces. En esta lista, el caso más claro es Amazon Store.

Marketplaces

Un marketplace conecta a dos grupos distintos: vendedores y compradores. Cada nuevo comprador hace el producto más valioso para los vendedores, y cada nuevo vendedor lo hace más valioso para los compradores. El gran reto estratégico es que hay que atraer a ambos lados al mismo tiempo y resolver el clásico problema del huevo y la gallina.

Productos de IA

La última categoría es la de los productos de IA, y aquí entran, por ejemplo, Google Search y YouTube.

Productos de IA

Estos productos se apoyan en enormes volúmenes de datos y en técnicas de aprendizaje automático para mejorar de forma continua. Su ventaja competitiva no está en los algoritmos como tales, sino en los datos que solo ellos poseen. Google Search, por ejemplo, aprende de nuestras consultas, clics e interacciones históricas, además de la información procedente de otros productos de Alphabet.

YouTube sigue una lógica muy parecida. Aprovecha sus datos de visualización, búsqueda e interacción para mejorar las recomendaciones, y cada nueva interacción genera información adicional que permite mejorar todavía más el sistema. El producto mejora con el uso, y el uso crece porque el producto mejora.

En términos simples, la ventaja competitiva de la IA aparece cuando el diseño del producto genera datos útiles y esos datos hacen que el producto sea cada vez mejor.

Círculo virtuoso de la IA

Efecto de red

Aunque estas cuatro estrategias parezcan distintas, todas convergen en un mismo fenómeno: el efecto de red. En economía, se habla de efecto de red cuando un producto gana valor para cada usuario a medida que crece su base de clientes. El ejemplo clásico es el teléfono: cuantos más usuarios hay en la red, más útil resulta el servicio para todos.

Efectos de red en productos de Big Tech

Por supuesto, estos no son los únicos modelos de negocio capaces de sostener una ventaja competitiva. También se puede construir una defensa a partir de monopolios regulados, reputación y relaciones personales, patentes, economías de escala, el efecto chain-link o la fidelidad de marca.

• monopolios establecidos por el gobierno, como Saudi Aramco;
• relaciones personales y reputación, como Berkshire Hathaway;
• patentes, como Johnson & Johnson;
• economías de escala, como Exxon Mobil;
• efecto chain-link, como IKEA;
• o fidelidad de marca, como Coca-Cola y Tesla.

Incluso puede inventar su propio modelo. Pero, sea cual sea la estrategia, debe responder con claridad a una pregunta: ¿por qué otra empresa no puede construir algo parecido y quedarse con una parte relevante de mi mercado?

También conviene observar que muchas grandes tecnológicas combinan varias estrategias a la vez. Apple suma ecosistema y marca; Meta mezcla red social y plataforma; YouTube combina IA y dinámica social. En este artículo, sin embargo, he intentado aislar la lógica principal que hace defendible cada producto.

¿Garantiza el éxito una ventaja competitiva sostenible? En absoluto. Harvard Business Review publicó en 2019 un estudio sobre más de 250 plataformas y las razones por las que la mayoría fracasó: precio, confianza, timing y capacidad de aprendizaje, entre otras. Pero la ausencia de una estrategia competitiva sólida sí condena a la empresa con bastante probabilidad, porque tarde o temprano aparecerá un competidor competente.

Este blog está dedicado a explicar cómo se construye una ventaja competitiva basada en IA. Puede consultar otros artículos para profundizar en qué es el efecto de red, cómo la IA lo activa, cómo construir una ventaja competitiva de IA, qué cultura ayuda a construir los productos adecuados y qué errores conviene evitar.

Si necesita ayuda para diseñar una ventaja competitiva basada en IA para su empresa, podemos ayudarle. Nuestro equipo combina visión de negocio y experiencia técnica para convertir datos, producto y estrategia en una posición de mercado defendible.