Dirección competente: una ventaja competitiva

Una piedra angular para una ventaja competitiva duradera reside en la transmutación de un activo que a los competidores les resulta difícil adquirir en un valor de producto percibido. Esta ventaja puede surgir de muchas fuentes: marcas reconocidas, patentes, economías de escala, redes personales, regulaciones legislativas o datos. La quintaesencia de esta noción es un circuito de retroalimentación positiva: cuanto más se desarrolla uno su ventaja competitiva, más fuerte se vuelve, aumentando posteriormente la dificultad de imitación.

En el post de hoy, examinemos estos bucles de retroalimentación positiva y sus opuestos, los bucles de retroalimentación negativa o círculos viciosos, con un origen imprevisto de ventaja competitiva: la gestión competente.

¿Transitorio o duradero?

En su artículo fundamental de 1996, "¿Qué es la estrategia?", Michael E. Porter sostuvo que la eficiencia operativa no podía considerarse una ventaja competitiva sostenible, dada la facilidad con la que se pueden replicar las prácticas de gestión.

Las conclusiones de Porter surgieron de los fabricantes de automóviles japoneses de los años 1980. El movimiento de eficacia operativa se remonta a los avances japoneses de los años 1970 y 1980. Durante este período, las empresas japonesas superaron a sus rivales occidentales en eficiencia operativa hasta tal punto que podían ofrecer simultáneamente una calidad superior y costos reducidos. Las principales prácticas operativas actuales, como la gestión de la calidad total y la manufactura esbelta, se originaron en corporaciones japonesas, en particular Toyota Motor Corporation, con la influencia fundamental extraída de Conceptos de gestión científica de Frederick Winslow Taylor.

Sin embargo, como expusieron Michael Porter, Hirotaka Takeuchi y Mikio Sakakibara en su publicación de 2000, "¿Puede Japón competir?"Las empresas japonesas rara vez tenían estrategias. Las que las tenían, como Sony, Canon y Sega, eran más atípicas que la norma. La mayoría de las corporaciones japonesas replicaban entre sí gamas de productos, características, servicios y prácticas operativas. A medida que los competidores internacionales dominaban estas técnicas operativas, se vio que las empresas japonesas tenían poco a qué recurrir.

Una empresa sólo puede superar a sus rivales si puede establecer una diferencia duradera. Evidentemente, las mejores prácticas y herramientas operativas eran muy fáciles de replicar.

Investigación de Harvard Business Review

Desde 2002, Harvard Business Review ha explorado a fondo cómo las organizaciones de 34 países utilizaron (o dejaron de utilizar) prácticas de gestión fundamentales. Basado en una herramienta de encuesta inicialmente concebida por John Dowdy y Stephen Dorgan en McKinsey, el HBR buscó clasificar a las empresas que emplean 18 prácticas en cuatro dominios: gestión de operaciones, monitoreo del desempeño, establecimiento de objetivos y gestión del talento.

Gestión de operaciones

• Uso de técnicas lean
• Razones para adoptar procesos lean

Monitoreo del desempeño

• Documentación del proceso
• Uso de indicadores clave de desempeño
• Revisiones de indicadores clave de rendimiento
• Discusión de resultados
• Consecuencias por objetivos perdidos

establecimiento de objetivos

• Elección de objetivos
• Conexión con la estrategia, la medida en que los objetivos llegan hasta los trabajadores individuales
• Horizonte temporal
• Nivel de desafío
• Claridad de objetivos y medición.

Gestión del talento

• Mentalidad de talento al más alto nivel
• Metas estiradas
• Gestión del bajo rendimiento.
• Desarrollo de talento
• Propuesta de valor para los empleados
• Retención de talento

Las puntuaciones variaron desde bajas hasta inexistentes en el extremo inferior y muy desarrolladas en el extremo superior. En colaboración con el Centro para el Desempeño Económico de la Escuela de Economía de Londres, el equipo de HBR ha entrevistado a gerentes de más de 12.000 empresas sobre sus prácticas. Con base en los datos recopilados, calificaron a cada organización en cada práctica de gestión, utilizando una escala del 1 al 5, donde las puntuaciones más altas implican una adopción más amplia.

Dos hallazgos clave surgen de esta investigación.

En primer lugar, alcanzar la excelencia operativa sigue siendo un enorme obstáculo para muchas organizaciones. Incluso las empresas con amplia información y buena estructura a menudo se enfrentan a ello. Este es un desafío constante en todos los países e industrias, aunque muchos de los procesos de gestión que estudiaron son ampliamente reconocidos.

En segundo lugar, las brechas sustanciales y persistentes en las prácticas gerenciales fundamentales se correlacionaban con diferencias significativas y continuas en el desempeño de las empresas. Los datos indican que las empresas mejor administradas son más rentables, crecen más rápido y tienen menos probabilidades de fracasar. Pasar una empresa del 10% peor al 10% mejor en prácticas de gestión se correlaciona con un aumento de 15 millones de dólares en beneficios, un crecimiento anual un 25% más rápido y un aumento del 75% en la productividad.

Sin embargo, estos resultados empíricos plantean una pregunta importante: si los beneficios de las prácticas gerenciales centrales son tan vastos y convincentes, ¿por qué todas las empresas no se concentran en copiarlas?

¿Por qué las empresas aún no replican las mejores prácticas empresariales?

Creencias equivocadas

La investigación de HBR muestra que un número sorprendentemente grande de gerentes no pueden evaluar objetivamente qué tan mal (o bien) están administradas sus empresas.

Sesgos comparables se observan en otros contextos. Por ejemplo, el 70% de los estudiantes, el 80% de los conductores y el 90% de los profesores universitarios se consideran "por encima del promedio".

Reflexione sobre la respuesta promedio a la pregunta: "En una escala del 1 al 10, ¿qué tan bien administrada está su empresa?". La mayoría de los directivos tienen una visión demasiado positiva de la calidad de las prácticas de sus empresas. De hecho, la respuesta mediana fue 7. Además, la investigación no encontró correlación entre la calidad de gestión percibida y la calidad real, lo que sugiere que las autoevaluaciones a menudo están alejadas de la realidad.

Esta brecha considerable es problemática porque implica que incluso los gerentes que realmente necesitan mejorar sus prácticas a menudo no toman la iniciativa, creyendo erróneamente que lo están haciendo bien.

Círculo vicioso

Si bien la investigación de HBR atribuye los déficits de habilidades como un catalizador de la situación actual, deseo destacar un ángulo alternativo que contribuye a esta perpetua espiral descendente de métodos de gestión deficientes.

Imitar un método de gestión no es una tarea ardua en sí misma, pero hay que elegir cuidadosamente qué imitar. En esta era de abundante información y conectividad global, uno puede caer en la trampa de pensar que el conocimiento y los hechos están fácilmente disponibles "ahí fuera", esperando ser descubiertos. Sin embargo, lo que realmente hay "ahí afuera" es a menudo un reflejo de nuestro propio sesgo de confirmación o de lo que otros considerarían ventajoso que creyéramos. Los hechos también están presentes, pero como Timothy Snyder ha observado, requieren mano de obra.

Esto es aún más cierto en el caso de las prácticas gerenciales. Internet lo abruma fácilmente con artículos que ensalzan las virtudes de estilos de gestión bastante esotéricos que alguien está tratando de venderle. Y las secciones comerciales de las librerías están repletas de autobiografías y testimonios escritos por personas que disfrutan de su momento en el centro de atención (o de sus escritores fantasmas) por diversas razones. Descifrar una práctica de gestión potencialmente beneficiosa en el mar de jerga esotérica y autopromoción requiere cualificación.

Ahora, consideremos una empresa que sufre de malos métodos de gestión. Estos métodos no surgieron de la nada; la gente los presentó, a menudo el equipo directivo actual o los propietarios. Seguramente no se propusieron fomentar malos hábitos de gestión dentro de su organización, pero aquí estamos. Una explicación plausible podría ser su incapacidad para distinguir la gestión eficaz de la ineficaz y, en su intento de emular prácticas exitosas, sin darse cuenta, inculcaron métodos de gestión deficientes dentro de su empresa.

Esta situación mantiene a la empresa en un estancamiento. Los gerentes que carecen de las calificaciones necesarias luchan por distinguir las prácticas de gestión efectivas de las ineficaces, lo que dificulta su capacidad para seleccionar las adecuadas para replicar. Además, luchan por diferenciar entre gerentes competentes y aquellos que carecen de las calificaciones necesarias, obstaculizando así la evolución de la cultura y el conjunto de habilidades de gestión de la empresa.

La pesadilla de las startups

Como era de esperar, la investigación de HBR revela que las empresas con las peores prácticas de gestión son empresas propiedad de sus fundadores y con directores ejecutivos fundadores.

Este escenario se alinea con un número sustancial de nuevas empresas. Es muy fácil sucumbir al atractivo encantador de la cultura pop de las startups, que alaba la "visión", la "motivación", el "carisma" y el "pensamiento positivo", conceptos amplificados por el rugido de las redes sociales. Sin embargo, tales atributos difícilmente pueden sustituir las calificaciones y competencias adecuadas.

Y la falta de directivos puede condenar a su empresa al fracaso. Como me dijo el fundador y director ejecutivo de una startup: "No hay lugar para gerentes en mi empresa, y nunca lo habrá". No sorprende que su empresa haya tenido problemas durante toda su existencia.

Por el contrario, en el otro extremo del espectro, la presencia de directivos competentes puede proporcionar una ventaja significativa sobre los competidores. Como afirmó Michael Porter, una vez que se ha identificado una práctica de gestión exitosa, emularla no es una tarea difícil. Contratar gerentes más calificados allana el camino para fortalecer aún más la ventaja competitiva de su empresa.

Hace algunos años tuve la oportunidad de trabajar como analista de negocios para SoftServe, una empresa de desarrollo de software. Durante uno de mis proyectos, apliqué los principios de gestión del cambio descritos por Laurie J. Mullins en su revelador libro "Gestión y comportamiento organizacional." Este recurso, que alguna vez fue un libro de texto básico durante mis días en la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres, se ha convertido desde entonces en una referencia esencial para mí. Mi colega, Andrew Kosar, reconoció instantáneamente la influencia de 'Mullins', como señaló con una sonrisa de complicidad.

SoftServe demostró consistentemente una cultura y prácticas de gestión excepcionales, un hecho que evidentemente contribuyó a su crecimiento significativo. Durante la última década, SoftServe se multiplicó por 4, aumentando su equipo de 3.000 a 13.000 personas, al tiempo que logró una notable facturación anual de más de 750 millones de dólares, todo ello sin ninguna inversión externa. La cultura interna de la empresa facilitó el establecimiento del SoftServe Data Science Group, una de las primeras líneas de servicios de IA entre las empresas de software europeas, y tuve el privilegio de convertirme en el primer director de ciencia de datos de SoftServe en 2013. Numerosos alumnos de SoftServe han fundado muchas nuevas empresas de tecnología y empresas de servicios.

No hay que avergonzarse de las prácticas de gestión poco desarrolladas para una empresa nueva, especialmente en las primeras etapas: el objetivo de la empresa emergente es desarrollar la propuesta de valor y el producto mientras se mantiene a flote entre las tremendas incertidumbres. Sin embargo, un continuo desprecio por las prácticas y la cultura gerenciales podría significar un desastre para una empresa, especialmente una vez que la competencia asoma su cabeza.

Para construir una ventaja competitiva sostenible, es fundamental prestar atención a fomentar los círculos virtuosos. Sin embargo, es igualmente esencial ser consciente y evitar los círculos viciosos que, si no se controlan, pueden amenazar todo su negocio.

Este blog está dedicado a la ventaja competitiva de la IA. Puede consultar nuestras otras publicaciones para profundizar en qué es el efecto de red, cómo la IA lo habilita, cómo construir una ventaja competitiva basada en IA, qué cultura de desarrollo lo hace posible y qué evitar en su estrategia de IA.